Chi “scappa” dallo smart working
IBM, colosso dell’informatica, cambia idea sul telelavoro e pone i suoi dipendenti del settore marketing che lavorano da remoto davanti a una drastica scelta: l’ufficio o il licenziamento. La Cmo di IBM sostiene infatti che la ricetta del successo comprenda, tra le altre cose, un ambiente creativo e di ispirazione per tutti, ovvero l’ufficio tradizionale. La dichiarazione di abolire il telelavoro interessa circa 2.600 dipendenti, tra quelli che lavorano in remoto dell’area marketing, che dovranno così scegliere se trasferirsi in una delle sei destinazioni, in tutti gli Stati Uniti, ritenute strategiche, o licenziarsi. Non solo, la decisione della co-locazione non sarà condizionata al volere del lavoratore, ma alla sede prescelta per il team. Le motivazioni della disposizione sarebbero riconducibili alle conseguenze negative del telelavoro, come l’alienazione, e a quelle positive del lavoro d’ufficio, tra cui le preziose conversazioni informali che stimolano idee innovative.
La notizia del cambio di rotta stupisce soprattutto per la passata politica aziendale dell’IBM, che fin dagli anni ’80 rende possibile ai suoi dipendenti lavorare da casa, o comunque in sede distaccata, e soprattutto perché solo nel 2009 la stessa azienda proponeva il telelavoro come arma anti-crisi, descrivendone i numerosi vantaggi. La smentita di uno dei suoi pilastri contrattuali però, non è del tutto una novità, infatti, la sezione marketing non è stata la sola a richiamare i suoi teledipendenti in ufficio: prima di essa la stessa linea è stata adottata da uffici quali sicurezza, design e direzione acquisti. Né tantomeno l’IBM è l’unica azienda a tornare indietro. La strada, disseminata da molte critiche, era già stata intrapresa da Yahoo! nel 2013, quando la Ceo, Marissa Mayer, decise di dare un ultimatum a tutti i telelavoratori. In questo caso la risonanza mediatica e le disapprovazioni furono maggiori per la mancanza – si disse all’epoca – di empatia della dirigente, perché ad essere penalizzate sarebbero state in misura maggiore le donne con famiglia, quindi nella sua stessa situazione. Come sostegno alla propria tesi la Mayer spiegò che per uscire dalla crisi in cui versava l’azienda era necessario ritornare in ufficio, poiché qualità e velocità del lavoro sono spesso sacrificate lavorando a casa.
Anche se in modo meno drastico, in direzione analoga rispetto al lavoro a distanza – lo definiamo così per convenienza, dato che telelavoro e smart working non sono propriamente la stessa cosa –, si muovono altre big companies della Silicon Valley, tra cui Facebook che lo scoraggia attraverso incentivi monetari per i propri dipendenti che scelgono di vivere nelle vicinanze del quartier generale. O Google, che tra i vari benefit messi a disposizione ai suoi lavoratori, offre gratuitamente i pasti per invogliarli a rimanere in azienda. In questo caso la politica aziendale è dichiaratamente quella di avere il minor numero possibile di lavoratori fuori dai propri uffici.
La tendenza che emerge è in contrasto con il passato statunitense e con la politiche delle aziende europee attuali, dove si sta promuovendo e diffondendo sempre più lo smart working. In Italia il ddl su lavoro autonomo e agile di recente approvazione definisce il perimetro entro cui promuoverlo, garantendo parità retributiva e normativa (ad esempio su salute e sicurezza). Alla luce dei contesti, la riduzione, se non la netta abolizione in alcuni casi del lavoro a distanza, potrebbe dunque apparire un passo indietro. Ma a confutare i tanti studi a sostegno dell’agilità – che sono presi a modello in Europa, soprattutto – intervengono altre ricerche, accreditate talvolta dalle grandi aziende statunitensi, che riscontrano nella possibilità di incontri casuali performance migliori e che individuano nella prossimità fisica la chiave dell’innovazione. Queste ricerche si basano principalmente sul “water cooler effect”, ovvero il fenomeno che vede i lavoratori riuniti attorno al dispenser dell’acqua, o come è più noto, alla macchinetta del caffè, chiacchierare in modo informale, e sostiene quindi l’utilità degli incontri tra colleghi. Sulla teoria si basano studi il cui esito vede il lavoro a distanza come non sempre positivo ai fini della produttività, almeno a seconda degli ambiti. In campo medico-scientifico, ad esempio, una ricerca condotta nel 2011 dall’Harvard Medical School sostiene che la prossimità fisica dei coautori di un articolo di scienza biomedica abbia un impatto pure sulla qualità del prodotto. Alla stessa conclusione è arrivato uno studio fatto in un call center, dove, tramite appositi bages che rilevano quantità e durata degli incontri nonché tono e inflessione della voce, sono stati “misurati” i contatti faccia a faccia dei dipendenti e dimostrato che aiutano ad aumentare la produttività del 10%.
